Manajemen Strategi Menghadapi Ancaman Persaingan

credit:freepik.com

Manajemen Strategi Menghadapi Ancaman Persaingan - Setiap organisasi atau perusahaan pasti mempunyai dua jenis permasalahan atau tantangan yang dihadapinya yaitu permasalahan lingkungan internal dan permasalahan lingkungan eksternal.

Semakin besar suatu organisasi maka akan semakin komplek juga implikasi yang dihadapi, salah satunya adalah proses pengambilan keputusaan semakin sulit dan rumit.

Secara internal, manajemen dihadapkan kepada tuntutan dan pemuasan kepentingan dari berbagai pihak, baik itu di dalam organisasi maupun di luar organisasi.

Secara eksternal, manajemen dihadapkan pada suatu lingkungan yang sifatnya tidak menentu dan suasana yang tidak pasti dimasa depan seperti terjadinya globalisasi ekonomi, perubahan geopolitik dan lain sebagainya. Untuk itulah dibutuhkan suatu manajemen strategi menghadapi ancaman persaingan yang matang.

Meskipun banyak pakar mengartikan strategi dengan berbagai definisi namun dapat disimpulkan bahwa strategi mempunyai pengertian yang mendasar yaitu serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Jadi strategi dapat merupakan:

Game plan manajemen untuk memperkuat posisi perusahaan, memuaskan konsumen dan mencapai target kinerja yang sudah ditentukan.
Rencana untuk menyerang/bersaing (a plan of attack).
Suatu proses dimana senior executive melaksanakan analisis SWOT sebagai upaya untuk menentukan strategi pasar yang ‘mengklopkan’ kemampuan perusahaan dengan peluang pasar yang ada.
Adalah penentuan tujuan jangka panjang perusahaan dan pemilihan rencana tindakan/kegiatan beserta alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut.

Berbagai macam organisasi bisnis dapat dikategorikan dalam dua kategori besar yaitu organisasi bisnis yang hanya terlibat dalam satu bidang usaha dan organisasi bisnis yang terlibat dalam berbagai bidang usaha.

Untuk organisasi yang hanya terlibat dalam satu bidang bisnis, maka tingkatan strategi hanya terbagi dua yaitu:

Strategi pada tingkat korporasi (Corporate)
Strategi pada tingkat fungsional (Functional)

Sedangkan untuk organisasi yang terlibat dalam berbagai bidang usaha (lebih dari satu bidang usaha), maka tingkatan strategi terbagi menjadi tiga tingkat strategi yaitu:

Strategi pada tingkat korporasi (Corporate)
Strategi pada tingkat bidang satuan bisnis (Business Unit)
Strategi pada tingkat fungsional (Functional)

Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan bagi top manajemen dalam merumuskan suatu strategi, antara lain:

a. Strategi berarti menentukan misi organisasi: pernyataan yang menunjukkan fokus dan orientasi organisasi dalam bidang, produk, pasar dan teknologi yang menggambarkan nilai dan prioritas para eksekutif. Yang jelas menonjol dalam faktor pertama ini adalah bahwa strategi merupakan keputusan dasar yang dinyatakan sebagai garis besar

b. Dalam merumuskan dan menetapkan strategi, top manajemen mengembangkan profil tertentu bagi organisasi: kuantifikasi dan kualifikasi sumberdaya yang dimiliki oleh organisasi; assessment tentang kelemahan dan kekuatan yang dimiliki dan kondisi internal yang dihadapi oleh organisasi

c. Pengenalan tentang lingkungan eksternal dimana organisasi akan berinteraksi: faktor atau kekuatan dari lingkungan eksternal yang mempengaruhi pilihan strategik dan menentukan competitive situation organisasi

Suatu strategi harus merupakan analisis yang tepat tentang kekuatan, kelemahan, berbagai peluang dan ancaman yang akan dihadapi.

Mengidentifikasi kesempatan-kesempatan pasar yang ada dan mengevaluasi kesempatan yang bisa dieksploitasi sesuai dengan kemampuan dan tujuan organisasi.

Menjatuhkan pilihan pada salah satu alternatif yang dipandang paling tepat dikaitkan dengan sasaran jangka panjang yang dianggap mempunyai nilai yang paling strategi dan diperhitungkan dapat dicapai.

d. Sasaran jangka panjang: tujuan-tujuan jangka panjang yang mencakup profitability, return on investment, competitive position, technological leadership, technological leadership, productivity, employee relation, public responsibility, dan employee development. Tujuan ini akan menentukan kelangsungan hidup perusahaan

e. Generic and Grand Strategies: generic strategy menunjukkan competitive orientation organisasi di persaingan (pasar); pilihan generic strategies bisa low cost, differentiation atau focus; grand strategies merupakan pernyataan bagaimana tujuan akan dicapai

f. Action plans dan Short-term objective: action plans merupakan ‘terjemahan’ generic dan grand strategies. Action plans berisi functional tactic dan action (spesifik) yang akan segera dilaksanakan; time framenya jelas; siapa yang harus bertanggung jawab (accountability) ditunjukkan; dan hasil yang akan segera dicapai bisa diukur

g. Functional tactics: activitas tertentu yang akan dilakukan oleh setiap fungsi dalam rangka menunjang pengembangan sustainable competitive advantage

h. Policies yang akan empower action: aturan, kebijakan dalam pengambilan keputusan yang akan mempercepat proses pengambilan keputusan

i. Restructuring, reengineering, and refocusing the organization: langkahlangkah dan tindakan yang harus diambil yang akan memperlancar pelaksanaan strategi

Strategic Control and Continuous Improvement

Semua organisasi bisnis dapat digolongkan dalam dua golongan besar yaitu organisasi bisnis yang terlibat dalam industri yang menghasilkan barang dan industri yang menghasilkan jasa. Di kalangan dunia usaha bahwa terdapat perbedaan dan persamaan tolok ukur kinerja perusahaan yang menghasilkan barang dan yang menghasilkan jasa.

Perbedaannya terletak pada kenyataan bahwa lebih mudah mengukur produktivitas perusahaan yang menghasilkan barang daripada yang menghasilkan jasa. Persamaannya terletak pada kepuasan pemakai produk atau pelanggan dan keuntungan yang akan diraih perusahaan.

Manajemen strategi dalam suatu organasisasi mutlak mengenali industri dalam bidang mana perusahaan bergerak sebagai faktor lingkungan eksternal yang turut berpengaruh terhadap jalannya roda perusahaan.

Pengenalan yang lebih jelas usatu industri sangatlah penting karena faktor lingkungan yang dikenal adalah faktor lingkungan ‘jauh’ dan faktor lingkungan ‘dekat’.

Dikatakan faktor lingkungan ‘jauh’ maksudnya karena perkembangan yang terjadi di dalamnya berada di luar kendali perusahaan tersebut, tetapi dampaknya langsung atau tidak langsung pada organisasi.

Dikatakan faktor lingkungan ‘dekat’ karena kondisi tersebut berpengaruh secara langsung pada operasional roda organisasi atau perusahaan. Analisis industri ini bertujuan untuk menilai intensitas persaingan di industri, untuk menilai potensi laba suatu industri dan untuk menilai menarik atau tidaknya suatu industri.

Five Forces Model

Ancaman Produsen baru (new entrants)

Produsen baru (new entrants) dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, hal ini dikarenakan dengan masuknya produsen baru maka akan menambah atau menghasilkan kapasitas produksi tambahan yang lebih banyak.

Kalau permintaan pasar meningkat maka kondisi ini tidak jadi masalah namun kalau kondisi permintaan pasar sedang menurun maka akan terjadi masalah dalam pasar.

Ancaman masuknya pesaing baru ini di tentukan oleh barriers to entry dan reaksi para pesaing ada di industri. Yang perlu diperhatikan dalam faktor pendatang baru adalah:

Skala ekonomis, semakin tinggi tingkat produksi yang diperlukan untuk mencapai skala ekonomi, semakin rendah ancaman dari pesaing baru

Tingkat kesulitan untuk memahami teknologi dan ketrampilan khusus yang diperlukan untuk memproduksi; semakin sulit maka semakin rendah ancaman dari pesaing baru

Pengaruh pengalaman dan belajar (experience and learning effect) terhadap struktur biaya. Semakin tinggi pengaruh pengalaman dan belajar terhadap struktur biaya, maka semakin rendah ancaman pesaing baru

Loyalitas dan preferensi konsumen terhadap merek tertentu

Peraturan pemerintah: semakin banyak peraturan untuk mendirikan perusahaan maka semakin rendah ancaman dari pesaing baru
Kebutuhan modal atau investasi: semakin besar investasi awal yang diperlukan maka semakin rendah pula ancaman dari pesaing baru

Ancaman Produk Pengganti (Substitute)

Perkembangan ilmu dan teknologi maka dewasa ini makin banyak produk yang peranannya dan manfaatnya dapat diganti, sebagai contoh: gula diganti dengan pemanis sintetis.

Secara umum, ancaman produk pengganti adalah besar apabila harga produk pengganti tersebut lebih rendah dan atau mutu serta kemampuan kinerjanya sama atau lebih besar dari produk yang sudah ada.

Untuk ancaman dari produk pengganti yang perlu diperhatikan adalah:

Rasio harga dan kualitas produk pengganti (nilai di mata konsumen) melawan rasio harga dan kualitas produk yang dihasilkan. Semakin tinggi ‘nilai’nya, semakin tinggi ancamannya.
Loyalitas konsumen terhadap suatu merek tertentu: semakin loyal, semakin mahal ‘biaya’ untuk mengganti maka ancaman menjadi rendah.

Ancaman Pemasok (Supplier)

Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat dilakukan oleh pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri.

Pemasok mempunyai kekuatan apabila kondisi seperti ini:

Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri yang menjadi pembeli.
Tidak tersedianya produk pengganti yang berkualitas atau berharga sama.
Pembeli bukan sebagai konsumen penting bagi pemasok.
Produk pemasok merupakan komponen penting bahkan terpenting bagi pembeli dan sebagainya.

Yang perlu diperhatikan disini adalah:

Bargaining power pemasok menjadi rendah apabila bahan yang bisa diperoleh di pasar dengan mudah (bahan merupakan standard commodity product).
Bargaining power pemasok menjadi lemah jika industri yang mereka pasok merupakan captive supplier.
Bargaining power pemasok menjadi tinggi apabila bahan yang diberikan mempunyai kualitas dan harga yang lebih baik apabila bahan tersebut dibuat sendiri oleh industri

Ancaman Pembeli (Buyer)

Yang paling sering ada dalam benak seorang pembeli adalah membeli suatu produk yang mempunyai kualitas terbaik, mempunyai harga terendah serta kalau bisa mendapat pelayanan terbaik pula.

Namun bagi industri tidak terlalu kuatir bila produknya banyak diharapkan dan diminati pembeli, seperti yang terjadi pada industri rokok dimana produk rokok setiap hari terjadi peningkatan.

Yang perlu diperhatikan disini adalah:

Jika pembeli cukup besar dan membeli sebagian besar produk yang dihasilkan oleh suatu industri, maka bargaining power pembeli menjadi cukup tinggi.
Jika ‘biaya’ yang ditanggung oleh pembeli untuk ganti merek rendah, maka mereka akan mempunyai bargaining power yang tinggi.
Pembelian dalam jumlah yang besar (setiap transaksi) juga akan mempengaruhi bargaining power pembeli.

Persaingan antar Perusahaan (Rivalry Among Existing Firm)

Perebutan pangsa pasar atau pembeli merupakan suatu kegiatan bahkan suatu tujuan dari organisasi, maka antar perusahaan itu sendiri akan terjadi suatu kondisi yang tegang karena mereka akan berusaha dengan segenap pikiran dan cara untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih banyak dan mempertahankan pangsa pasarnya.

Yang diperhatikan disini adalah:

Semakin banyak jumlah perusahaan dan semakin sama size mereka, maka persaingan antar perusahaan akan semakin tinggi.
Pertumbuhan permintaan yang rendah tentu akan meningkatkan persaingan.
Jika ‘biaya’ berganti merek yang ditanggung oleh pembeli atau konsumen adalah rendah maka persaingan akan menjadi tinggi.
Persaingan akan semakin ketat jika untuk keluar dari industri tersebut membutuhkan biaya yang lebih besar daripada tetap berada dalam industri tersebut.
Intensitas persaingan akan meningkat jika ada perusahaan di luar industri yang membeli perusahaan yang lemah dalam industri dan melakukan strategi moves besar-besaran.

Driving Forces

Ditujukan untuk mengevaluasi faktor-faktor yang secara potensial dapat mengubah struktur atau intensitas persaingan di industri.

Adapun faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain:

Perubahan tingkat pertumbuhan industri dalam jangka panjang
Perubahan tentang siapa pembeli barang (konsumen) dan bagaimana mereka menggunakan produk
Inovasi produk
Perubahan dalam bidang tehnologi
Inovasi dalam bidang pemasaran
Masuknya/Keluarnya perusahaan yang dominan (major firms)
Kecenderungan globalisasi
Perubahan dalam bidang biaya (costs) dan tingkat efisiensi
Perubahan dalam bidang peraturan pemerintah

Kunci Keberhasilan (Key Success)

1. Dalam bidang tehnologi: kemampuan riset, kemampuan berinovasi dalam bidang proses produksi dan produk, serta penguasaan yang baik (expertise) dalam bidang tehnologi tertentu.

2. Dalam bidang pemanufakturan (manufacturing): efisiensi yang menghasilkan biaya rendah, kualitas manufaktur, pemanfaatan aktiva tetap yang tinggi, akses ke sumber, penyedia tenaga kerja yang berkualitas tinggi.

3. Produktivitas tenaga kerja yang tinggi.

4. Fleksibilitas manufaktur dalam menghasilkan aneka macam produk.

Itulah uraian artikel tentang Manajemen Strategi Menghadapi Ancaman Persaingan. Semoga artikel ini bermanfaat untuk Anda.

Referensi:

Lembaga Penelitian Universitas Indonesia, Badan Kemitraan Universitas Indonesia dan Industri, Blue Print Industri TPT Indonesia Menghadapi Integrasi MFA Ke Dalam WTO 2005. Jakarta: Departemen Perindustrian dan Perdagangan, Direktorat Jenderal Industri Aneka, 1999.

Soetrisno, Benny, The Indonesian Textile Industry: Poised To Take On The Global Market, Indonesia’s Economy Journal: Entering The Third Millenium, Jakarta, 1998.

Siagian, Sondang P., Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara, 1998.

Thompson, Jr. Arthur A and Strickland III, Strategic Management: Concept and Cases, Eleventh edition, Irwin/Mc Graw Hill, Singapore, 1999.

Porter, Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 2005

Porter, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 2005

Hitt, Michael A., Ireland, Duane R., and Hoskisson, Robert E., Manajemen Strategis: Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi, Penerbit Erlangga, Jakarta, 2003.

Grant, Robert M., Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Edisi kedua, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1999.